Coacher un ami

D'une manière générale les coachs (et peut être particulièrement les analystes transactionnels) disent que coacher un ami est difficile, pour plusieurs raisons :

• -      parce qu'on risque de ne pas le confronter lorsque ce sera nécessaire (pour le protéger) ; par exemple, lorsque l’on voudra lui pointer son implication dans la difficulté rencontrée, pour qu’il puisse prendre conscience et modifier ses comportements pour atteindre ses buts. A ce moment, une petite voix intérieure ou une émotion peut nous faire reporter la confrontation, le soulignement du comportement problématique (comme aurait dit Carlo Moïso). Certains d’entre nous peuvent avoir une petite croyance interne du style : ‘on doit protéger ses amis’ ; ‘le respect c’est d’être gentil (au lieu d’être vrai)’ ; ‘si tu veux conserver des amis, choisis tes mots’. Dans ce cas, nous allons sans doute nous retenir et ne pas avoir le même type d’interactions qu’avec un client classique, hors du lien d’amitié.

• -      parce qu'il risque de ne pas faire part de ses vraies difficultés ou de sa part dans les problèmes (position de victime). Etes-vous sûr de pouvoir parler de ce qui vous gène, vous met en porte à faux, vous fait plus ou moins honte à un ami ?

• -      parce qu’il n’est pas aisé de garantir une confidentialité totale à un ami. Est-ce que je suis sûr de ne pas lâcher une information issue de la relation de coaching dans une autre occasion, en ayant simplement omis d’où venait l’information.

• -      parce qu'on risque de rentrer dans le sauvetage (rechercher des solutions à sa place), c’est ce que l’on appelle la sympathie (ressentir avec). Un exemple personnel, lorsqu’il y a quelques années mon épouse revenait le soir avec un nouvel épisode des aventures de sa relation avec son supérieur hiérarchique, j’avais bien du mal à éviter d’être touché, en colère, dans la peine lorsqu’elle me racontait ses histoires. Et bien sûr j’avais plein d’idées sur ce qu’elle aurait du faire pour se sortir de la situation.

• -      parce qu'on risque de faire plus du conseil que du coaching par proximité relationnelle. Généralement les amis (c’est fait pour ça) ne se privent pas de conseils (d’amis), ‘je te dis ça pour ton bien’ ; même si l’on est coach on peut avoir du mal à maintenir la distance relationnelle nécessaire à l’exercice.

• -      parce que le contrat psychologique entre les deux peut être "soutiens moi" au lieu de "aide moi à changer". La relation qui existe avant l’accompagnement repose sur une idée de soutien, ‘les amis sont là pour ça’. Quand ça ne va pas on va voir des amis, non ? Dans la relation de coaching, le soutien a sa place, mais l’aide au changement est généralement bâtie sur des recherches d’options, de nouvelles manières de voir le monde, l’identification et la modification de certaines croyances.

• -      parce que le double lien peut avoir des retentissements sur le lien primal : en clair, il y a un risque de ne plus avoir d'ami si la relation se passe mal. La relation professionnelle protège de cela, en mettant un lien d’argent qui cesse avec la fin de la relation. Si le coaching n’a pas été satisfaisant, la relation ne reprendra pas, il y a peu de blessures pour chacun des acteurs.

• -      parce que l'Adulte risque d'être moins présent quand le PNr (Parent Nourricier) ou l'EL (Enfant Libre) sont plus présents... Les émotions liées à la relation d’amitié vont venir ‘troubler’ la conscience Adulte des faits.

• -      parce qu’il n’est pas facile de fixer un « prix d’ami ». Le risque d'un prix d'ami c’est que le client ne se sente pas valorisé car il paye moins que les autres, (il peut fantasmer d'être moins bien traité), que le coach ait une réticence interne à se faire payer, ou bien qu’il ne se sente pas totalement reconnu dans un tarif plus faible (la notion de juste rétribution de Claude Steiner).

A chaque coach de faire une petite introspection et de voir si il partage ces craintes (son évaluation des risques peut être bien différente de celle que je viens de faire) ou si il pense qu’il peut fonctionner sans mettre en œuvre ces systèmes relationnels de protection mutuelle. Il peut aussi être utile de voir si l’ami en question est un ami très proche ou un ami professionnel. Les relations ne sont pas les mêmes, les risques relationnels non plus.

Les amis sont bien utiles et peuvent tout à fait nous aider à nous sortir d’une situation délicate, mais la relation d’amitié ne me semble pas être une relation de coaching professionnel. En ce qui me concerne j'évite les doubles liens (par exemple je ne prends pas en thérapie mes clients en formation ou en coaching, je ne coache pas mes amis), mais d'autres analystes transactionnels n'y voient pas d'inconvénient ou tout au moins ne l'exclue pas.

Le point de vue de Jacques Moreau[1] est que les doubles liens existent dans de très nombreuses situations organisationnelles et qu’il est souhaitable que nous sachions construire des contrats et des modes de régulation qui permettent de travailler dans le cadre de ces doubles liens.

Tout ce que nous venons de voir dans cette première partie de post repose sur une posture spécifique du coach : la posture de clinicien (qui tire un diagnostic de ce qu’il observe des comportements ou des narrations du client et organise son intervention d’une manière stratégique), c’est la posture du clinicien[2]. 

Si nous changeons complètement de point de vue et si nous nous rapprochons des pratiques narratives, il est tout à fait possible de coacher un ami.  

Comment et pourquoi ? 

En partant du principe que ce que notre ami nous présente est une narration de sa réalité, sous l’influence d’histoires dominantes de problèmes ; que nous ne pouvons pas la comprendre sans mettre en application un principe de curiosité, qu'il s'agisse d'un ami très proche de nous ou non. Les principes narratifs sont mis en application lors de conversations qui visent la découverte par le client de nouvelles histoires de sa vie (qui apparaissent sous forme de fines traces dans le récit de ses expérience), contribuant à mettre en œuvre son histoire préférée. Dans ces interventions, la relation est centrée sur un questionnement précis et respectueux qui peut être le fait d’amis comme de tiers. 

Merci à Pierre Osella, un consultant grenoblois pour m’avoir suggéré ce post.

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[1] Communication personnelle.

[2] Loin de nous l’idée d’une hiérarchie des méthodes, chaque méthode présente ses avantages et ses limites, l’analyse transactionnelle tient une part importante dans le champ des organisations, car elle peut donner aux managers des concepts et des modèles qui sont efficaces, permettent de développer des comportements éthiques  et facilement partageables.

Ajustement d'imago et processus du groupe

L’ajustement d’imago est le processus qui permet à quelqu’un de modifier sa vision du fonctionnement du groupe jusqu’à lui permettre une intégration totale dans le groupe, lorsque ses pensées et sa vision sont au plus proche du fonctionnement effectif du groupe et permettent l’intimité avec les autres membres du groupe. Le processus interne du groupe est détaillé en deux forces : agitation (ce que les membres font pour déstabiliser ou contrer le leader) et « frictions » entre membres et entre sous groupes. Comme le dit la théorie bernienne (Théorie des groupes et des organisations, TOB en France) : « les tensions dans l'ajustement d'imago constituent les éléments générateurs du processus interne du groupe ». Cherchons à comprendre la portée de cette affirmation au travers de quelques situations typiques.

Changement de leader.

Paul est le nouveau directeur commercial national de cette entreprise commerciale (diffusion de matériel médical). Dans cette entreprise les directeurs commerciaux passent assez rapidement, ils prennent ensuite des postes de directions dans les filiales étrangères du groupe. Paul lors de son arrivée réunit les différents responsables régionaux et rapidement leur annonce la manière dont il voit l’évolution de la stratégie commerciale. Pendant la première demi-journée, chacun est dans l’attente de découvrir ce nouveau directeur, avec en interne ses propres croyances (par exemple Marie-Aude que j’ai coachée voit en lui une marionnette qui ne restera pas plus longtemps que les autres). Puis après le repas l’ambiance est beaucoup moins sympathique, il y a beaucoup de rébellion dans le groupe et d’agitation (petites phrases assassines, questions pièges). A la fin de la journée chacun repart dans sa région avec une seule idée en tête « continuer à faire comme avant ».

Lorsqu'un membre du groupe a besoin de mieux comprendre quelle est sa place par rapport au leader, il va commencer à  augmenter le nombre d’interactions avec le leader du groupe et à jouer des jeux psychologiques avec lui (en fait ces jeux ont valeur de test de la puissance du leader). Si vous souhaitez savoir si quelqu'un est fiable, digne de confiance, vous allez sans doute le challenger, le tester, c'est ce qui se passe dans cette étape. Si les réponses données par le leader ne conviennent pas au groupe, la confiance ne sera pas suffisante pour entrer dans un partage intime des situations (parler ensemble de ce qui est réellement central et important, des difficultés rencontrées, des émotions vécues). Il est donc essentiel pour tout leader (manager, agent de maitrise, formateur, thérapeute de groupe...) de savoir que cette phase est normale dans le fonctionnement du groupe et qu'il peut en diminuer nettement la vigueur en étant attentif aux personnes, en parlant de lui, en donnant des signes de reconnaissance et en permettant aux membres de faire de même. Ici par exemple, Paul n’a pas réussi à accompagner son équipe dans cette phase. Les jeux vont se poursuivre ensuite par mails et par bruits de couloir, avec de nombreuses dévalorisations du leader.

Qu’aurait pu faire Paul ?

Il aurait sans doute pu : rencontrer les personnes individuellement dans un premier temps pour apprendre à les connaître, proposer un temps de présentation long, avec des indications personnelle, le sentiment de chacun sur son année, les objectifs personnels de chacun. Il aurait aussi pu faire participer ses collaborateurs à la définition des objectifs, à la création partagée de la vision.

Régression dans l'ajustement d'imago

Lorsqu'un groupe est constitué et fonctionne avec certain niveau d'autonomie, il est possible (ou plutôt probable) que l'arrivée d'un nouvel arrivant provoque une régression dans le niveau d'ajustement de l'imago des différents membres du groupe.

Dans ce cas, on observera que le groupe est moins efficace dans ses activités, que la parole circule moins facilement... que des tensions anciennes qui paraissaient surmontées réapparaissent. La régression dans l'ajustement d'imago sera d'autant plus forte que le nouvel arrivant peut avoir une place spécifique dans l’imago des membres, par exemple :

-       quand il est reconnu comme leader par un ou plusieurs des membres dans d'autres contextes,

-       quand ses liens avec un leader du groupe sont connus,

-       quand il est connu par certains membres du groupe mais pas par tous,

-       quand sa venue modifie de manière fondamentale les équilibres entre sous groupes,

-       quand sa réputation (bonne comme mauvaise) le précède…

Ces situations entrainent la nécessité de réguler la situation, de permettre aux personnes concernées de parler de l’impact de la situation sur la vision du fonctionnement du groupe. Exemples.

Dans une entreprise du secteur de l'informatique, Gérald, un cadre technique constate l'embauche à un poste de même catégorie de Pierre, son chef de service dans la société dans laquelle il travaillait précédemment. Gérald et Pierre sont tous les deux gênés de la situation, surtout parce qu’ils ont vécu ensemble des moments de tension forts. Un temps de régulation entre eux sera nécessaire à la recréation de la confiance suffisante pour la collaboration.

Le changement de statut de la relation (hiérarchique à pairs) ne va pas de soi, il est important de ne pas faire comme si rien ne s’était passé avant, mais bien de le prendre en compte, d’analyser le retentissement pour chacun, de définir les règles de la nouvelle collaboration, d’échanger les timbres anciens et les signes de reconnaissance nécessaires.

Nicole est la belle sœur de Marianne, elle est embauchée comme secrétaire de Direction dans le groupe dont Marianne est la responsable comptable, il n'y a pas de favoritisme ou de 'népotisme' dans cette situation, les compétences de Nicole sont reconnues, mais Nicole ne sera pas accueillie réellement avant que cet ajustement spécifique ne soit réalisé, que chacun connaisse et valide ses compétences et qualités.

Eric Berne précise que pour les membres d’un groupe, la connaissance et l’acceptation des conditions d’entrée des autres membres sont un élément important de l’imago. Si je doute de la justesse de l’embauche, je ne serais pas enclin à partager les informations, les données et à travailler avec la personne concernée. Pour le leader de cette entreprise, une possibilité d’améliorer la situation aurait été de présenter Nicole aux membres de l’équipe, d’expliquer les raisons factuelles de son embauche, de reconnaître le lien avec Marianne et de lui donner du sens.

Richard est un dirigeant charismatique d’une grande entreprise du secteur du BTP et du bâtiment, il vient d’être recruté comme directeur général d’une entreprise de services dans les transports et les déchets. Il est précédé par tout ce que chacun a pu lire sur ses frasques et sur ses réussites et échecs dans sa précédente entreprise. Le premier comité de direction est très froid. L’ensemble des directeurs de l’entreprise sont très réservés sur ce recrutement, d’autant qu’il fait suite au départ en retraite du créateur de l’entreprise.

Que faire dans cette situation ? Il y a de fortes chances, si l’on en croit la théorie, que l’ajustement d’imago soit très long et que les membres du comité de direction restent longtemps sur la réserve.

(à suivre)

Une approche de la culture d’entreprise (4)

Culture du groupe et histoire du groupe

Jerome Bruner est un psychologue américain spécialiste des sciences de l’éducation. Il s’est beaucoup  intéressé à la manière dont les récits permettent de mettre en forme l’expérience humaine et de la transmettre comme culture. Lorsque nous transmettons un récit sur le groupe auquel nous appartenons, nous donnons des informations sur la manière dont les évènements sont à considérer. Nous donnons bien sûr une information sur des évènements qui se passent dans le groupe, mais également des clés pour comprendre le sens que nous accordons à l’information.

Noella est la responsable d’une entreprise d’insertion, elle emploie une trentaine de personnes, dont certaines sont issues de la rue et ont été socialisée récemment. Cinq personnes font parti de l’équipe d’encadrement. Noella a eu une première partie de carrière dans un établissement des Compagnons d’Emmaüs. Lorsqu’elle parle de son métier, elle insiste sur l’aspect relationnel avec les personnes en insertion, la qualité de la relation nécessaire, la difficulté de mettre en place des règles, la satisfaction lorsqu’une personne peut rejoindre les rangs des entreprises classiques. Il est rare de l’entendre parler de la qualité de la prestation, de ses clients, des difficultés commerciales, faisant cela, elle indique à son équipe ce qu’elle considère comme stratégique. Suite à des arrêts de financements publics, elle est amenée à licencier une partie des personnes en insertion, au delà de la colère c’est le non respect de sa parole envers eux qui est le plus difficile pour elle.

Vous venez de lire ce court texte, vous avez eu de bonnes « informations » sur la culture de cette entreprise.  Peut-être avez vous pensé ‘culture d’engagement, de militantisme’ ? Vos pensées ont été guidées par votre cadre de référence, mais aussi par la manière dont cette histoire a été relatée.

Pour Jerome Bruner «  c’est la culture qui nous dicte ce que nous devons considérer comme ordinaire ». A contrario, c’est aussi la culture qui nous dicte ce qui ne l’est pas, ce à propos de quoi nous devons nous emporter, nous rebeller, nous inquiéter.

Au sein des histoires racontées sur les évènements vécus par le groupe certaines vont constituer des bases pour la création de mythes. Selon la définition de Wikipédia : « Un mythe est un récit qui se veut explicatif et surtout fondateur d'une pratique sociale. Il est porté à l'origine par une tradition orale, qui propose une explication pour certains aspects fondamentaux du monde et de la société qui a forgé ou qui véhicule ces mythes : la création du monde (cosmogonie), les phénomènes naturels, le statut de l'être humain, et notamment ses rapports avec le divin, avec la nature, avec les autres individus (d'un autre sexe, d'un autre groupe), etc. ; la genèse d'une société humaine et ses relations avec les autres sociétés. »

D’une manière analogique, un mythe dans l’entreprise est un récit qui a acquis un statut tel qu’il fonde des comportements stéréotypés, qui peuvent sembler très étranges aux personnes étrangères à ce groupe.

Monsieur F. est le fondateur et le patron historique d’une entreprise de production de charcuterie qui emploie plusieurs centaines de personnes, lors d’une grève déclenchée par des salariés, un blocus de l’usine est organisé et le patron est séquestré (ce n’était pas encore la mode dans les années 70). Après de vaines tentatives de négociation, le patron a un infarctus (y a-t-il un lien de cause à effet, nous ne saurons le dire). La grève s’arrête de manière brutale et de nombreuses incompréhensions entre la direction et le personnel naissent suite à cet incident. Le fils du fondateur reprend les rênes de l’entreprise. Il n’a pas la carrure de son père (au dire des collaborateurs). Issu d’une école de commerce, il va surtout s’occuper de marketing et des relations aux grands comptes. Il se rend très peu dans l’usine. L’ensemble des cadres et agents de maîtrise techniques ont préalablement travaillé avec son père. Il n’obtient presque pas d’informations sur le fonctionnement de l’atelier et n’en demande pas. Après quelques mois, l’encadrement technique en arrive à lui cacher les difficultés de la production (une tentative d’explication symbolique pourrait être le désir de le protéger des risques d’infarctus). Un mythe est né : le patron peut mourir en cas de grande difficulté de fonctionnement de l’entreprise.

Le mythe qui sous tend la culture de l’entreprise est une légende, une histoire très forte associée au passé de l’entreprise. Le mythe du fondateur ou le mythe de la fondation, est très exploité, en particulier dans les entreprises d’origine familiales. Le mythe ne peut être identifié que par analogie aux grandes histoires de l’humanité ; le risque de ce type d’interprétation qui vient du consultant, de l’intervenant externe (qui a le recul nécessaire pour l’identifier), c’est qu’elle peut plaquer des histoires qui n’appartiennent pas vraiment à la culture du groupe et donc orienter le groupe dans des directions peu fécondes.  Jacques Moreau, un analyste transactionnel français a développé une théorie intéressante des scénarios d’entreprise à partir de différents mythes fondateurs.[1] Dans ma vision ce qui est nommé « scénario d’entreprise », est tout simplement constitué des éléments sclérosés de la culture d’entreprise amenant le groupe à ne pas atteindre ses objectifs.

Pour Jerome Bruner^[2] « Par nature, la culture, toute culture humaine constitue à la fois une solution à la vie en commun et, de manière moins visible, une menace et un défi pour tous ceux qui vivent à l’intérieur de ses limites ». Cette menace porte principalement sur la rigidité de la culture. Si la culture d’un groupe est très rigide, elle empêche le changement et ne permet pas aux membres du  groupe de suivre les évolutions de l’environnement. Ceci ne signifie pas que les membres vivent mal, mais qu’ils ont choisi ou bien qu’ils ne peuvent pas s’adapter aux évolutions du monde et aux attentes nouvelles (émergentes) des membres.  Si c’est le cas dans une organisation, le risque d’une culture ferme c’est de manquer de diversité, de possibilités créatives de répondre aux nouveaux challenges. Les réponses risquent d’être stéréotypées.

Par exemple les Amish vivent “dans ce monde mais ne sont pas de ce monde » (selon leurs propres termes). Leur culture est rigide, ne prend pas en compte les évolutions du monde. Pour autant les personnes qui vivent dans cette communauté y trouvent sans doute des intérêts (l’intérêt du groupe, la sécurité, les valeurs, la poursuite de l’œuvre antérieure, le respect d’un aspect spécifique de la religion, le lien symbolique à Dieu, le respect des écritures, le respect des parents…). Ils vivent en référence à un élément symbolisant fortement leur culture : la Gelassenheit, (qui signifie sérénité, équanimité et qui imprègne la manière d’être et de vivre de tout Amish), ce mot porte avec lui l’esprit de modestie, de soumission, d’obéissance, de non révolte, d’acceptation de la douleur, de dédain du monde matériel qui fonde la culture des Amish.

La culture de la plupart des groupes possède une certaine capacité de renouvellement en lien avec les idées des leaders, l’acceptation des évolutions de sous groupes particuliers, les évènements vécus, les révolutions. Le leader impulse sa vision du monde, il espère ainsi orienter l’activité du groupe dans le sens qui l’intéresse (tant mieux si ces objectifs ont un réel intérêt pour les membres du groupe ; ce n’est pas le cas dans tous les groupes). Lorsque le leader change, il a la capacité à orienter la culture, avec l’aide de l’appareil idéologique et de la loi, pour permettre des modifications de la culture. Cette évolution est très rapide dans certains domaines (introduction du téléphone sans fils, participation à des réseaux sociaux) et très longue dans d’autres. En France, la perception de la peine de mort a régulièrement changé depuis le début du XXème siècle (avec un pic de 'contres' en 1968). La loi est à ce jour en opposition avec les opinions des français (plus de 50 % des personnes favorables à l’exécution des criminels ayant agit contre des enfants) .Le leader a une certaine capacité à modifier la culture, surtout sur le plan des habiletés techniques, en initiant, favorisant, formant, sensibilisant les membres du groupe. Il est plus difficile d'agir sur les croyances (idéologie) en dehors des groupes très fermés ou la survie est liée à l'adhésion à des valeurs particulières.  (à suivre)

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[1] MOREAU J., Le scénario de groupe : une approche par les mythes, A.A.T., 130, 2009, pp. 16-31.

[2] Jerome Bruner, Pourquoi nous racontons-nous des histoires, Pocket, 2005

Triangle dramatique et triangle du gagnant

Le triangle dramatique de Karpman est sans doute un des concepts d’analyse transactionnelle les plus connus et les plus utilisés dans le monde du travail.  Dans ce concept, Karpman met en évidence que dans toutes les tragédies (sans doute également dans tous les comptes de fée), les acteurs se répartissent trois rôles principaux, qui vont permettre tous les renversements dramatiques (changements émotionnels) : le rôle de Persécuteur, le rôle de Victime, le rôle de Sauveteur[1].

C’est cette existence même de trois rôles possible qui rend le théâtre (et les films de Zorro) si passionnants. Chaque épisode permet aux différents rôles de s’exprimer :

-       le Persécuteur (P) est clairement vécu comme « méchant », il rabaisse les autres protagonistes de la pièce, les critique de façon négative et sans motiver sa critique, leur reproche faits et gestes, les dévalorise, utilise sa force pour faire pression sur eux, les humilie par les mots ou par les gestes (j’ai le souvenir d’un western avec John Ford où un homme dans un bar jette une pièce de monnaie dans le crachoir de l’établissement en regardant l’alcoolique suppliant. Celui-ci pris par son besoin d’alcool, vide le crachoir pour trouver la pièce, début d’une magnifique bagarre ou il sera sauvé par un autre homme qui sera sèchement abattu par le premier protagoniste… magnifique illustration de la totalité d’un jeu psychologique). Le Persécuteur en entreprise a de nombreux tours dans son sac : il peut mettre en application des règles très dures, critiquer au lieu d’évaluer, établir des contrats peu clairs, humilier ses collaborateurs, les critiquer devant d’autres personnes...

-       la Victime (V) se laisse faire, voire offre la possibilité au Persécuteur d’entrer en scène par ses propres comportements. Au début de la pièce on la prendrait facilement en pitié, puis on se rend compte qu’elle n’est pas neutre dans la situation, que sans la Victime, le Persécuteur serait moins fort. Comment s’y prend-elle ? Elle se dévalorise, met en avant ses défauts, lance des appels au secours, montre les erreurs qu’elle a fait et en rajoute dans la justification, l’auto apitoiement, la confusion. Dans l’entreprise, la Victime ne reconnait pas ses responsabilités, n’accepte pas la critique, ne tient pas ses engagements, invente des excuses enfantines ; elle accepte des relations difficiles sans confronter la personne, utilise des éléments de sa vie pour ne pas vivre en attendant que les choses changent (tant que mon patron ne sera pas plus sympathique, tant que nous n’aurons pas plus de moyens…). Dans certains cas, la Victime fait porter sur les autres le poids de ce qui lui arrive : c’est de votre faute si je n’arrive pas à sortir la tête de l’eau. Elle méconnait la capacité à agir pour elle même, elle est souvent empêchée de penser par la violence des sentiments qu’elle éprouve. Bien sûr dans la vie, il y a des personnes qui sont réellement victimes des évènements, victime d’abus ou de harcèlement et il y a lieu de les aider à sortir de la situation.

-       le Sauveteur (S) propose généralement de l’aide à partir d’une position supérieure (à partir de son propre besoin de se sentir supérieur), à des personnes qui n’ont rien demandé, en attendant de la reconnaissance en retour. Le Sauveteur méconnait la capacité qu’ont les personnes à penser, agir  par elles mêmes.  Il peut être faussement serviable dans le but de garder les autres sous sa coupe, il les rend dépendant par une aide inadaptée. Beaucoup de coachs, de formateurs, d’infirmiers ont une légère tendance à emprunter le rôle de Sauveteur dans les situations professionnelles.

Dans les pièces théâtrales (et les contes de fée), les rôles changent : le Persécuteur devient Victime, la Victime Sauveteur, le Sauveteur Persécuteur etc. Ces changements constituent le cœur même de l’intrigue. Dans le petit Chaperon rouge, ce changement de rôles est fort clair : Chaperon rouge est victime du loup, qui est le persécuteur de la grand-mère, il sera victime des chasseurs (les sauveteurs du petit Chaperon rouge). Karpman a indiqué que les jeux psychologiques (séquences relationnelles qui se finissent mal pour les divers protagonistes) que nous jouons dans les couples et les groupes correspondaient aux mêmes schémas, il a symbolisé les jeux sous la forme du triangle dramatique (chaque fois que quelqu’un joue, il adopte un des rôles du triangle dramatique).

Les flèches sur les bases du triangle représentent les transactions, les flèches courbes représentent les changements de rôle. 

Il y a jeu psychologique dès lors qu’il y a changement de rôle au cours d’une séquence de transactions.  Le triangle dramatique sert à observer les dynamiques relationnelles insatisfaisantes. Le rôle social est celui que nous empruntons au début de la relation, le rôle psychologique est celui dans lequel nous nous retrouvons à la fin de la relation.

Beaucoup d’écrits ont été faits sur les manières d’éviter les jeux et de sortir du triangle de Karpman.[2][3]

Je veux ici proposer des réflexions issues de l’article de Acey Choy intitulé « le triangle du gagnant »[4] (une manière d’identifier comment nous pouvons bouger dans notre mise en œuvre du rôle), complétés de ma réflexion concernant la facette positive du rôle social que nous empruntons dans les jeux.

Acey Choy rappelle dans l’introduction de son article, qu’un analyste transactionnel nommé Cowper Jonhson propose une idée fort passionnante : chacun utilise préférentiellement deux rôles dans le triangle dramatique, un rôle d’entrée (que nous nommerons rôle social) et un  rôle de sortie de jeu (rôle dit psychologique qui va confirmer notre position de vie). Dans le jeu nous évitons donc soigneusement le troisième rôle. Il affirme : pour sortir du triangle dramatique, il faut comprendre le sens personnel du troisième rôle et mettre en œuvre les techniques qui permettent de le traiter. 

La question devient ainsi : qu’est-ce que j’évite et pourquoi ? Si j’évite soigneusement le rôle de persécuteur, est-ce que par exemple j’aurais du mal à affirmer mes idées et mes points de vue pour des raisons historiques et scénariques ? Si j’évite le rôle de victime, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de mes souffrances anciennes ? Si j’évite le rôle de sauveteur, est-ce que j’ai quelque chose à regarder du coté de la prise en charge des autres, des culpabilités pour n’avoir pas su agir ? Ce point de vue est très intéressant sur le plan thérapeutique, mais bien évidemment, peu pertinent pour les situations de coaching ou de formation.

Regardons les aspects positifs de chaque rôle, en comparaison avec le rôle dans le jeu.

Le Sauveteur, par ses comportements, impose sa sollicitude, il s’inquiète de l’autre (qui n’en peut mais et n’a généralement rien demandé). Pour Acey Choy, le Sauveteur a un souci authentique pour le problème de la victime. Le Sauveteur sort de son rôle et entre dans une facette positive lorsqu’il s’enquiert du besoin de l’autre (avez-vous besoin de quelque chose ? Puis-je vous aider ?) et qu’il accepte la réponse de la personne qu’elle soit positive ou négative. Le Sauveteur devra apprendre à passer de « s’inquiéter pour l’autre » à « s’enquérir de l’autre » !

Le Persécuteur, par ses comportements, impose son cadre de référence, son avis, sa vision du monde, son autorité. Il agit pour son propre intérêt et cherche à satisfaire ses propres  besoins. Cette capacité pourra être employée dans un cadre non persécuteur (assertivité) et dans la négociation. Le Persécuteur devra apprendre à passer de « imposer son avis » à « donner son avis ».

La Victime, par ses comportements, « impose sa souffrance ». Elle devra apprendre à « proposer sa souffrance », parler de ses difficultés, demander de l’aide pour les tâches difficiles, négocier des délais. Pour Acey Choy « toute personne qui entame un jeu psychologique par la position de victime a une conscience aigue de sa propre souffrance ».  

Dans les trois cas, il y a un apprentissage possible, une approche qui permet par du développement personnel et professionnel d’aller vers une meilleure relation aux autres.

Acey Choy propose de passer des rôles dans le jeu psychologique aux rôles dans le triangle du gagnant. Pour cela il s’agit d’emprunter les trois rôles non scénariques suivants : rôle de vulnérabilité, rôle de souci de l’autre, rôle d’affirmation de soi.

Rôle de vulnérabilité : la personne sait qu’elle vit des situations générant de la souffrance, de manière différente à la Victime, elle se sert de son Adulte pour penser et pour résoudre les problèmes dont elle a conscience, elle utilise également ses émotions (Enfant Libre et Adulte) pour cela, elle peut demander directement l’aide dont elle a besoin. Pour  développer ce rôle à partir d’une position de victime, il s’agit pour Acey Choy de développer sa conscience de soi et les techniques de résolution de problèmes.

Rôle de souci de l’autre : la personne avec sa conscience peut choisir d’aider, peut proposer de l’aide. Elle a conscience de ses propres besoins et ne substitue pas l’aide à sa propre dynamique de satisfaction. Elle offre de l’aide pratique et entre alors dans le soutien social qui porte sur 4 dimensions (pour les chercheurs le soutien existe dès que deux dimensions sont mises en œuvre) : l’écoute émotionnelle (qui va assurer confort et sécurité à l’interlocuteur) ; la valorisation (qui va conforter l’okness) ; le conseil informatif ; l’aide tangible qui porte sur la fourniture de ressources matérielles.

Elle pourra également apprendre à donner du feed back : je suis inquiet pour toi, est-ce qu’il y a quelque chose que je peux faire ? Apprendre à proposer une aide reportée dans le temps : je suis à ta disposition, tu peux venir me voir. C’est souvent une des rares propositions d’aide possible dans les difficultés relationnelles familiales, la personne viendra quand elle sera prête.

Rôle d’affirmation de soi : la personne en conscience peut décider d’affirmer son point de vue, de répondre à ses propres besoins, de défendre ses droits et ses intérêts (dans la négociation et la résolution commune des problèmes).

Le Persécuteur sort de son rôle, lorsqu’il apprend à donner son avis, à proposer une vision du monde différente et à proposer des manières de faire ; lorsqu’il accepte de négocier pour ses besoins en lien avec les  besoins des autres.  Ce qui nécessite bien sûr qu’il accepte que les personnes aient des avis différents, qu’elles souhaitent faire les choses de manière différente de la sienne.

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[1] La majuscule a pour objectif de différencier les rôles des jeux des vrais « victimes / sauveteur » de la vie quotidienne.

[2] cf. Coacher avec l’analyse transactionnelle, Daniel Chernet, Editions Eyrolles 2009

[3] Steve Karpman : Contes de fées et analyse dramatique de scénario CAT 2

[4] Le triangle du gagnant, Acey Choy, AAT 61